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Beitrag zum III.Transnationalen Workshop, 3.-5.11.97 in Slagelse, Dänemark
1. Die Förderung regionaler und lokaler Initiativen als Mittel europäischer Strategien zur Bewältigung der Herausforderungen des industriellen Wandels
Die Idee von lokalen Netzwerken als eine Strategie für Beschäftigung, Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum ist derzeit in den Erklärungen der Europäischen Kommission und der Mitgliedstaaten in Bezug auf die Herausforderungen des industriellen Wandels weit verbreitet.
Besonders im Hinblick auf die Beschäftigungsstrategien lokaler Netze ergibt sich eine neue Rolle für die "territorialen Beschäftigungspakete".
Die kritische Betrachtung der in den 90er Jahren durchgeführten Experimente zeigt, daß lokale Entwicklung zur ökonomischen und sozialen Kohäsion, zu einer größeren Effektivität der Finanzierung durch die Kommission im Kontext mit den regionalen Politiken und zu einer Reduktion demokratischer Defizite beiträgt. Die folgenden Kernpunkte weisen auf die spezifische Stärke lokaler Entwicklungsstrategien zur Bewältigung des industriellen Wandels hin:
2. Auf dem Weg zur Lernenden Region
Das Konzept der "Lernenden Region", ähnlich dem des "Lernenden Unternehmens", schlägt vor, die Potentiale aller regionalen Akteure zu mobilisieren und initiiert lokale Entwicklung "bootom up", selbstorganisiert und eigenverantwortlich.
Der Lernprozeß der Unternehmer bezieht deren Belegschaft und Manager als auch die Direktoren und Angestellten regionaler Institutionen in unterschiedlichen Funktionen mit ein, ohne dabei die Arbeitslosen und die sozial Benachteiligten auszuschließen. Dieser Prozeß führt zu Entwicklungsprozessen von neuen regionalen Kampagnen, Kooperationen und Netzwerken.
Wie in den neuen Unternehmensformen, benötigen diese selbstorganisierenden Entwicklungsprozesse höchste Flexibilität als Antwort auf die schnellen Änderungen des Marktes. Sie versprechen die Angemessenheit aller Maßnahmen bezüglich der spezifischen Merkmale einer Region; die Aussicht der Beschleunigung von Entwicklungsdynamiken durch Mobilisierung und Beeinflussung eines positiven Feedbacks aller regionalen kreativen Potentiale.
Primär beeinflußt dies die Mobilisierung und zielgerichtete Entwicklung kleinerer und mittlerer Unternehmen (KMU) als Potential für wirtschaftliches Wachstum und einen aufwärtsgerichteten Beschäftigungstrend.
Die Verbesserung der strategischen und organisationalen Effizienz durch die Verfolgung handlungsorientierter Ziele mit direkten Beschäftigungseffekten basierend auf dem wirtschaftlichen Wiedererstarken der kleinen und mittleren Unternehmen, ebenso wie indirekte Beschäftigungseffekte, welche aus den spezifischen Kommunikationsstrukturen des Netzwerkes resultieren können, parallel zu den bekannten indirekten Auswirkungen wie z.B. zusätzliche Arbeitsplätze bei Serviceunternehmen und Zulieferern, lassen den Schluß zu, daß die regionale Neuetablierung von KMU eine wegweisende Funktion haben kann. Sie geben ein Beispiel für andere kreative Akteure der Region, ihre innovativen Fähigkeiten ebenfalls produktiv einzubringen. Durch ihren Erfolg tragen die KMU dazu bei, die Einstellung von Förderinstitutionen bezüglich der Unterstützung anderer Projekte zu erweitern. Aber auch generell führt ihr Erfolg zu einer Erhöhung der Akzeptanz neuer kundenspezifischer Lösungen. Solche, durch Spin-off-Prozesse hervorgerufenen Kettenreaktionen welche sich am Beispiel des Silicon Valley illustrieren lassen, bilden einen entscheidenen Schritt in die Richtung einer positiven Rückkopplung, welche auch als Schneeballeffekt beschrieben werden kann.
Die Mittel zum Auslösen dieser Entwicklungen, welche gleichzeitig die Existenzgrundlage der "Lernenden Region" bilden, sind die neuen Formen kooperativer Prozesse zwischen den involvierten Unternehmen und Dienstleistungsinstitutionen, basierend auf komplementären Interessen, welche weit über deren individuellen Interessen hinaus gehen. Das strukturelle Ergebnis ist die stabile und dennoch flexible Vernetzung regionaler Aktivitäten und Akteure, welche ihren Ausgangspunkt in den individuellen beruflichen Lernprozessen der involvierten Akteure haben.
Somit wird es klar, daß Lernprozesse der zentrale Motor der "Lernenden Region" sind. Wie im "Lernenden Unternehmen" ist es das Lernen der Individuen in den Unternehmen und den mit ihnen kooperierenden externen Dienstleistungsinstitutionen. Das Lernen der Manager, der Beschäftigten, des Beraters und Trainers der Geldgeber, der Hochschul- und Universitätsbeschäftigten, der Bankangestellten etc. führt zu wichtigen strukturellen Entwicklungsprozessen, welche als Konzept des organisationalen Lernens, die regionalen Institutionen ebenso verändern, wie die regionalen Kooperationsverbindungen und Netzwerke zwischen den Institutionen. Die Initiierung und permanente Anpassung regionaler Kooperationsformen an innere und äußere Anforderungen sind das Ergebnis organisationaler Lernprozesse.
Ein wichtiger Aspekt in diesem Zusammenhang ist das, über die Strukturen des Kommunikationsnetzwerkes vermittelte Feedback, welches als indirekte Verstärkung wirkt und das Netzwerk zu einer Brutstätte für innovative Strategien werden läßt. Verallgemeinert läßt sich sagen, daß, innerhalb der Kooperation, die systematische Beurteilung der Aktivitäten zu höheren selbstorganisierenden Lernprozessen aller Involvierten führen kann. Die Ergebnisse dieser Prozesse entsprechen dem Konzept einer Lernenden Region. Anders ausgedrückt, die Unterschiedlichkeit der Akteure, welche zueinander in Beziehung stehen, organisiert und implementiert innovative Projekte und Fördermaßnahmen, überprüft die Ergebnisse und läßt deren Bewertung in die zukünftige Entwicklung von Instrumenten einfließen. Die Festlegung und Implementierung von Strategien regionaler Wirtschaftspolitik ist somit bereits als permanenter selbstreflexiver Lernprozeß organisiert.
In diesem Punkt unterscheidet sich das Netzwerk komplett vom Verfahren der zentralen staatlichen Kontrolle und Planung und es beweist sich als ein auf Selbstorganisation basierendes Bottom-up-Entwicklungskonzept, insbesondere bezüglich der Wirtschaftsakteure im Rahmenkonzept einer offenen "Service für alle"-Struktur.
Eine verbesserte Anwendung und ein effektives Nutzen aller regionalen Ressourcen und überregionaler Förderprogramme sollten das Ergebnis einer integrierten, für die Region spezifischen Lösung für die Wirtschaftsentwicklung sein. Ein innovatives Potential wird durch eine Koordinierung von Bedarfen, zusätzliche, parallele oder identische Interessen und Leistungsstrukturen von KMU, große Firmen, externe Berater, Fort- und Weiterbildung, technische Dienstleister, Wirtschaftsförderung etc. aktiviert. Dieses Potential zeitigt Zusatznutzen für alle und bewirkt eine Steigerung der Effektivität und Attraktivität aller beteiligter Gruppen in der Region.
Das lokale Modell bekommt seine große Bedeutung aus der direkten Kommunikation der Akteure und ihrer unmittelbaren Kontrolle über alle Prozesse. In anderen Worten, die Steuerbarkeit der Interaktionen und die Transparenz gegenseitiger Abhängigkeiten motiviert und bestärkt lokale bottom-up Innovation. Effektive selbstverantwortliche Netzwerke müssen sich um definierte Problemstrukturen organisieren, die sie überprüfbar beeinflussen können.
Das Konzept von lokalen Institutionen basiert verstärkt auf der Überzeugung, daß überlebensfähige Marktwirtschaftssysteme nicht das Ergebnis eindimensionaler Interaktionen von atomistischen Konkurrenten sind. Um das Überleben der europäischen Wirtschaft und der europäischen Gesellschaft sicherzustellen, brauchen wir eine komplette Neubelebung der sozialen Werte, die erfolgreiche Partnerschaften und motivierte Arbeitsbeziehungen ermöglichen.
Gemeinsame Werte, sich ergänzende Interessen und Solidarität scheinen eine vielversprechendere Basis zu sein, um die aktuellen wirtschaftlichen und sozialen Probleme in Europa lösen zu können, als individualistische und nur auf kurzfristige Nutzenerwägungen bezogene Denk- und Handlungsmodelle.
Als Resultat dieser Überlegungen bezieht sich die wissenschaftliche Diskussion über die Restrukturierung der Wirtschaft und der Organisation der Arbeitsmarktpolitik sehr oft auf Netzwerkarbeit, die auf geteilten Werten und gemeinsamen Interessen basiert. Kommunitaristische Argumente werden in diesem Referenzsystem immer populärer.
3. Initiierung von Innovationen zwischen Organisationen
Neben den (intra-organisationalen) Diskussionen über systematische Verbesserung von Innovationsfähigkeit unter Berücksichtigung aller Kreativitätsquellen, werden die Idee und auch die praktischen Erfahrungen mit Netzwerken und Partnerschaften zwischen Organisationen ein immer wichtigeres Segment in der Innovations-Theorie.
Wenn es um Innovationen und Innovationsfähigkeit geht, werden Netzwerke und Partnerschaften systematisch installiert, um die Kreativität auszunutzen, die aus der Konfrontation der verschiedenen Sichtweisen, verschiedenen Interessen und verschiedenen Verhaltensweisen, unterschiedlichem Wissen und Kultur resultiert. Beispiele dafür sind transnationale Partnerschaften zwischen Unternehmen oder Institutionen, Partnerschaften in der Zulieferindustrie, Kooperationen zwischen Wissenschaft und Wirtschaft etc..
Von besonderem Interesse ist die Diskussion und die Entwicklung von lokalen innovativen Netzwerken. Die fruchtbare Arbeit von Gremi zeigt, daß der Vorteil von lokalen Netzwerken, im besonderen die Reduktion von "Transaktionskosten" und die Präsenz von "Externalitäten" (A.Marshall) (Reduzierung der Nachteile von KMU durch Gemeinschaftseinrichtungen und multilaterale Hilfe) werden in lokalen innovativen Netzwerken ergänzt durch zwei zusätzliche Elemente:
In allen diesen Aspekten kann ein innovatives Milieu als eine Einheit, oder als ein komplexes Netzwerk oder ein Netzwerk von hauptsächlich informellen sozialen Beziehungen in einem begrenzten geographischen Raum definiert werden, das oft ein spezifisches externes Image und eine spezifische interne Repräsentation bestimmt, das die innovative Fähigkeit durch Synergie und kollektive Lernprozesse umfaßt.
4. Prozeßinnovationen überschreiten die klassischen Grenzen der Organisation
Die Förderung der Innovationen durch Installation neuer Kulturen von Organisation, Management und Humankapital innerhalb des Unternehmens oder neuer Wege von Partnerschaft und Netzwerk zwischen Unternehmen und anderen Institutionen sind nicht nur sich ergänzende Prozeduren, sondern sehr häufig integrierte Prozesse.
Es besteht keine klare Differenzierung mehr zwischen intra- und interorganisatorischen Lösungen für neue Arbeitsmuster und erfolgversprechende Ketten der Wertschöpfung. Wenn moderne Unternehmensstrukturen durch flache Hierarchien und relativ selbständige und selbstverantwortliche Arbeitseinheiten (Gruppe, fractals, FMS, u.a.) charakterisiert sind, die sich durch Kooperation mit horizontaler Vernetzung organisieren, dann werden die Grenzen zwischen dem einen und dem anderen Unternehmen sehr flexibel.
Es ist eine Frage der temporären Entscheidungen, basierend auf wirtschaftlichen Gegebenheiten, ob Fractal D in der oberen Zeichnung ein Teil des Unternehmens wird oder ein ausgelagerter Dienstleister des Unternehmens, oder ob D ein eingelagertes externes Unternehmen wird usw..
Arbeitsorganisationen in diesem Sinne sind nicht mehr beschränkt auf Strukturen und Prozesse innerhalb des Unternehmens. Flexible Partnerschaften zwischen Unternehmen, Kooperationen und Netzwerke erhalten bei modernen Unternehmensorganisationen mehr und mehr die Möglichkeit, die Arbeitsorganisationen und -prozesse recht substantiell zu verändern. Steigende Flexibilität und Fähigkeit zu Innovationen der Unternehmen, der Arbeitsprozesse und des einzelnen Angestellten sind die Folge dieser Entwicklung.
Das Konzept der "Lernenden Region" unterstützt deutlich die angesprochenen Innovationen solcher Strukturen und würde zusätzlich andere Teile des lokalen Sozialgefüges (Arbeitsmarkt, soziale und Umweltprobleme, kulturelle Wiederbelebung, etc.) einbeziehen zur Erweiterung des Ausmaßes der Innovationen in einem holistischen Ansatz.
5. Auf dem Weg zu einer Theorie von Innovation und der Fähigkeit zu Innovation
Schaffung von Schnittstellen zwischen verschiedenen Referenzsystemen als ein Mittel, Innovationen in Wirtschaft und Sozialpolitik zu generieren.
Die obigen Beispiele von Unternehmensstrategien zur Bewältigung des industriellen Wandels haben eine Gemeinsamkeit: Es ist die produktive Konfrontation von verschiedenen Bezugssystemen, die neue Ideen und neue Wege für die Lösung von Problemen hervorbringt.
Die Herausforderungen des industriellen Wandels sind in den letzten Jahren so häufig erwähnt worden, daß es beinahe überflüssig erscheint, weiter über die folgenden Phänomene zu reden:
und vieles andere.
In allen Diskussionen zur Bewältigung der Herausforderungen des industriellen Wandels, ob sie als bedrohende Situation oder als Chance für unsere Gesellschaft angesehen werden, werden die "Faktoren dieses Wandels" als externe Zwänge gesehen, die unsere Strukturen und Prozesse stören.
Europa, seine Wirtschaft, sein System der sozialen Sicherheit, wird in den meisten Fällen als defensives System gesehen, angegriffen von umgebenden Herausforderungen.
Es besteht eine allgemeine stillschweigende Übereinstimmung, daß es eine gewisse Unvereinbarkeit zwischen unseren alten Strukturen und diesen Herausforderungen gibt. Es ist dann eine Angelegenheit der jeweiligen Einstellung, ob diese Unvereinbarkeit als Bedrohung oder als Gelegenheit zur Entwicklung gesehen wird.
Diese Perspektive von externen Herausforderungen, die unsere eingezäunten Positionen herausfordern, ist weit verbreitet, charakteristisch für zahlreiche Organisationen und Individuen.
Auf der Ebene der Unternehmen ist die Marktanalyse ein Beispiel für einen traditionellen Weg, um sich mit Kunden als externe Herausforderung zu befassen. Taylor´s wissenschaftliches Management faßt ebenfalls die "fremde Welt" der operativen Arbeiter als externe Herausforderung innerhalb des Unternehmens auf.
Sogar aus diesem strikt externalisierten Konfrontationen verschiedener Bezugssysteme entstanden Innovationen. Marktforschung kann zu neuen Produktideen führen und Taylorismus führte zu sehr produktiven Produktionssystemen, die auf Spezialisierung und Top-Down-Kontrolle basierten.
Eine Schnittstellenperspektive, die vor allem auf der Abgrenzung der verschiedenen Referenzsysteme basiert, wird jedoch nie erfolgreich eine Innovationskultur etablieren können.
Kontakte, die von Forschung und Management mediiert werden, sind
Daraus resultiert, daß Innovationsimpulse aus diesen Abgrenzungen und gerichteten Kontakten nur gelegentlich und sehr eingeschränkt auftreten. Alle zitierten Beispiele von Innovationen (beispielsweise eine neue Arbeitsorganisation, Partnerschaften und Netzwerke, neue Wege zu denken und zu lernen) zeigen ein gemeinsames Merkmal. Es ist die produktive Konfrontation unterschiedlicher Referenzsysteme (Management vs. Beschäftigte, Unternehmen vs. Unternehmen, unterschiedliche Denktraditionen etc.), die Innovation verspricht. In anderen Worten, um Innovation in Strukturen und Individuen zu fördern müssen wir Abgrenzungen öffnen, unterschiedliche und sogar widersprüchliche Haltungen zulassen, um Konfrontation zu überführen in eine kooperative Produktion von gemeinsamen Lösungen. Ein Konzept, das systematisch Innovation in unsere ökonomische und soziale Kultur einbinden will, muß die Potentiale nutzen, die sich aus der Konfrontation unterschiedlicher Bezugssysteme ergeben, indem es die Schnittstellen zwischen diesen Systemen öffnet und diese
gestaltet.
Nach wie vor charakterisiert die Schnittstelle einen Raum der Konfrontation zwischen unterschiedlichen Haltungen, aber diesen wird erlaubt, bestimmte Aspekte der Sicht des jeweils anderen Bezugssystems zu beeinflussen, um neue Ideen und neues Material zu generieren, das beiden Bezugssystemen dient.
Diese aktiven Schnittstellen müssen eingerichtet und gefördert werden
Der Ansatz der "Lernenden Region" verkörpert in idealer Weise die systematische Einrichtung von Schnittstellen als treibende Kraft der Innovation. Dies ist zugleich die zentrale Herausforderung des Konzepts.
Die Modernisierung der KMU einschließlich der externen Dienstleister, die lokale Arbeitsmarktpolitik sowie die lokalen Sozialsysteme sind die drei wichtigsten Säulen einer "Lernenden Region". Damit werden eine große Anzahl von Schnittstellen zwischen den Referenzgruppen eingerichtet.
Das Leben der Schnittstellen wird natürlich durch eine Reihe von Irritationen, Interessenkonflikten und unterschiedlichen Standpunkten charakterisiert. Dies sind die Herausforderungen für die praktischen Promotoren der "Lernenden Region", aber gleichzeitig ein fruchtbares Feld für neue Lösungen, für Innovationen, die in den europäischen Gesellschaften im Zeitalter der Globalisierung so sehr gebraucht werden.
